ものには言い方というものがある。この言い方を間違えると、あなたの本当に言いたいことが伝わらない。そして、言いたいことが伝わらないと、上司のあなたが悪者になってしまう。「私の言うことが分からない部下が頭が悪いのだ」と人のせいにしてしまうことは簡単だ。しかし、人のせいにしていては、いつまでたっても問題は解決しない。なぜなら人を変えることはできないからだ。問題が解決しなければ、最終的には、組織の責任者であるあなたのせいになってしまう。でも、自分は変えることができる。実は、このきちんとした言い方ができるかどうかが、あなたがデキる人かデキナイ人かの分かれ目になっている。あなたの指導力の資質が問われているのだ。
現代のビジネス環境では、優れた指導力が成功への鍵となる。特に、若い世代の部下や後輩を育てるためには、適切な指導とコミュニケーションが欠かせない。この記事では、上司としての指導力を向上させ、部下を育てるための5つの重要なポイントについて詳しくご紹介したい。
1. 具体的な事実を指摘し、指導する
指導の際、抽象的な指摘ではなく、具体的な事実を取り上げて指摘することが大切だ。たとえば、ミスを指摘する場合、「このプロジェクトの報告書に、数か所ミスが見つかりました」と具体的な事実を挙げよう。これによって、部下は何をどのように改善すべきかを理解しやすくなる。部下が、求められている状態が何なのか正確に理解することで、彼らの意欲を高め、互いの意思疎通がスムーズになり、お互いに仕事がやりやすくなる。
- 悪い例：「納期に５日も遅れてどういうつもりなんだよ」
- 良い例：「納期５日遅れだよ」
自分の感情を交えずに、ただ事実だけを指摘するようにするのがポイントだ。
例：
「先日のプレゼンテーションで、数字の誤りがありました。具体的なデータの確認に不足があったようですね。次回は情報をより正確にチェックしてみましょう」
１−１ 最後の確認（反復）もしてみる
そもそも上司であるあなたが、「ちゃんとできてないな」と不安に思う時は、教える側がきちんと伝えきれていない場合も考えられる。
- 悪い例：「スタッフとお客様との間にトラブルがあった」
- 良い例：「お客様が来店したら、途中でも作業の手を止めて声をかけてほしい」
上記の悪い例では、指摘が具体的でないので、部下はどう改善していいか分からない。
良い例をもう少し具体的に言うならば、
「さっきお客様が入ってきた時、あなたは事務作業の手を止めずに黙っていたよね。これからはお客様がご来店されたら、作業が途中でも手を止めて声をかけてほしいんだよね。そうでないと、お客様は大切にされていないと感じて気分が悪くなってしまうから」
と述べた後、確認のために、
「では、今私が伝えたことの理由を、もう一度、今度は自分の言葉で『なぜそれをした方がいいのか』を説明してくれますか？」
と反復してもらうようにすると良い。理解をしていれば主旨にあった説明が戻ってくるはずだ。もし、説明できなかったら、理解していない部分を補足したり、具体的な例を挙げたり、顧客の立場に立って、その気持ちを想像してもらったりして、理解してもらう。もし、説明がうまく言えたら、
「わかってくれてありがとう。次回からはよろしくお願いします！」
と前向きな一言を最後に添えると良いだろう。
1−２さらに全体と情報共有
本人に注意して、解決策に至ったら、全体で情報共有するといい。「ミスしたことをみんなに話すと傷つけるんじゃないか」と考えがちだが、それは違う。完璧な人などいない。人間はミスするのが当たり前であり、「失敗は成功のもと」「失敗とは学ぶプロセスである」という考え方に立てば、むしろ、一人のミスから全体が学ぶというのは意義のあることだ。失敗をバラすのではなく、チームの今後の為にその解決策を共有し、役立てることで、その失敗した人も報われる想いがするはずだ。
1−３ マイクロマネジメントとの違い：
具体的に細かく指摘することと、マイクロマネジメントとは違う。
細かすぎるマイクロマネジメント：
マイクロマネジメントとは、上司が過度に詳細な指示や監視を行い、部下の自主性やクリエイティビティを奪ってしまう現象のことだ。この場合、部下に対して具体的な事実を指摘するのではなく、細かすぎる指示やコントロールを行うことが特徴。例えば、せっかく部下に任せたはずのプロジェクトに途中で口出ししてしまうことや、電話のかけ方やメールの細かい文面についてまで口出しをすることなどが挙げられる。これでは、部下のモチベーションを低下させ、責任感や自信を損なうことになってしまう。
具体的な事実を取り上げて指摘すること：
一方で、具体的な事実や行動を挙げて、改善の余地がある点を指摘すれば、そのことで、部下に自己評価や自己改善の機会を提供することができる。例えば、プロジェクトの提案書に誤りがある場合、「提案書の中に誤った数字が含まれていたため、情報の正確性を確認することが大切です」と具体的な問題点を指摘し、改善の方向性を示す。こうしたアプローチは部下の自己成長を促し、問題解決の能力を高める助けとなる。
任せることの大切さ
また、ちょっと高めの任務を渡してチャレンジさせることは、人材育成の方法として有効な一つの方法だ。しかし、油断するとマイクロマネジメントになってしまうことが多いので注意が必要だ。そうならないためには、一度、仕事を渡したなら、あとは口を出さないことが大切だ。部下の仕事ぶりを見ていると、不安になることもある。しかし、人は失敗してこそ本当に学ぶもの。覚悟を決めて温かく見守ることが重要だ。「信じて任せてもらっている」と思ってもらうことで、その仕事と部下の成長につながる。さらに、仕事を渡す時は、なぜそれを頼むのか、そのねらいや理由を最初にきちんと伝えることも忘れてはならない。
「まだ早い」「もう遅い」の思い込みを捨てる
任せられない一つの理由に、「彼にはまだ早い」という思い込みがある。その逆で、「今さら彼女にチャンスを渡しても、もう遅いかも」との思い込みもある。早い、遅いの判断は、例えば5年、10年と経って振り返ってみて初めて分かるもの。あなたが今決めるものではない、というのが私の経験則だ。
要するに、具体的な事実を指摘するアプローチは、部下の成長を助ける健全な方法であり、マイクロマネジメントはその逆で、部下の成長を妨げてしまう可能性があるという点が大きな違いだ。
2. 解決策を共に考える
部下のミスや問題があっても、すぐに解決策が分かれば、単に指摘すればいいが、そういう単純な問題ではない場合も多々見受けられる。その場合は、解決策を一緒に考えることが大切だ。部下に自分で問題を解決する力を養うため、どのように改善できるかを一緒に考えてみよう。これによって、部下は自身の成長に貢献する方法を学ぶようになる。
2−１ 原因を一緒に考える
- 悪い例：「なぜミスをしたの？」
- 良い例：「なぜミスをしたのか原因を考えてみよう」
相手を問い詰めるのではなく、その原因を探ることで同じミスを繰り返さないことが大切だ。ミスを引きずるような否定は避けて、次の仕事のプロセスに目が向くように促すようにしよう。
例：
「この課題に関して、どのように改善できるか一緒に考えてみませんか？新しいアプローチを見つけることで、今後のプロジェクトにも活かせるかもしれませんよ」
２−２ 目標が達成できない場合
- 悪い例：「達成できないとダメだよね」
- 良い例：「目標の立て方を考えてみよう」
できなかった理由に意識がいくように伝えるようにしよう。
目標が達成できない理由には、
- 自分の状況が理解できていない、
- 自分に合わない方法を続けている、
- スケジュールの組み方が間違っている、
などが考えられる。自分で設定した目標に責任を持つことや、目標を達成するための行程を見直すきっかけとなるような持っていくのがコツ。
２−３ 理由も伝える
具体的な指示や指導をするときは、面倒でも必ず理由を一緒に伝えることが望ましい。なぜなら、「何のためにその作業をしているのか」という意識が芽生え、自分の頭で考えて行動できるスタッフに成長できるからだ。
例：
「ストック棚に製品をしまうときは、製品タグが目立つように、表から見えるよう置くようにしましょう。（理由）そうすると、他の人が商品を探すときに楽になるんです」
このように一言理由を付け加えるだけで、スタッフに
- 「誰にでも使いやすくするようにすることが大切なんだ」
- 「顧客を待たせないよう工夫だな」
などの意識が生まれてくる。一度、こういう考え方ができると、常に「使いやすさ」「顧客を待たせない工夫」を起点に考えるクセがついてきて、他の作業をしていてもそこを基準に、自分の頭で考えられるようになり、より仕事が自分のものになっていくはずだ。
3. 肯定的なフィードバックを具体的に行う
部下が成果を上げた際には、具体的なフィードバックをしてみよう。
- 悪い例：「頑張ったね」
- 良い例：「このプロジェクトの提案書が非常にクリアでわかりやすかった。顧客のニーズを把握し、優れたアプローチを取っていた」
と具体的な事実を挙げて褒めることが肝心だ。
例：
「昨日のプレゼンテーション、とても良かったですね。特に、グラフを使ってデータを視覚的に伝える方法が効果的でした。このようなアイディアを大切にして、他のプロジェクトにも活かしてみましょう。」
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部下を育てるための効果的な指導は、具体的な事実を挙げた指摘、失敗や問題の共有と解決策の探求、具体的なフィードバックの提供、共に成功を喜ぶ感情の表現、素直な謝罪と部下への理解に基づいている。
3−２ 部下からの報告だけではなく、上層部の情報を部下に伝えているか
上司であるあなたが部下のパフォーマンスに対してフィードバックをするのは、いわばあたりまえだ。しかし、役員会での結果を報告したり、クライアントの反応をこまめに伝えたり、はしているだろうか。部下の仕事がどんな結果につながり、それを会社側がどう評価しているかなど、その都度きちんと上司が部下に情報をシェアすると、全体の雰囲気もよくなり、風通しが良くなり、部下も仕事がしやすくなる。
「うちの部下は報告が遅いんですよ」「もっと早く相談しろよ」と、部下に対して文句を言う前に、自分が部下に対して報告や相談をきちんとしているかどうか、チェックしてみよう。
4. 自分のミスを率直に認める
上司としての立場であっても、自分のミスを認めることは重要だ。部下がミスをした際にも、「私も過去に同じミスを犯したことがある。大丈夫、次回から気をつけよう」と率直な姿勢で接することで、部下との信頼関係を築くことができる。
すぐに、取り繕わずに、短く
小さなことでも、自分のミスに気付いたら「すぐに、取り繕わずに、短く」謝ることが鉄則。取り繕ったり、はぐらかすと、かえって話がこじれるし、長々謝ると、言い訳がましく聞こえる。すぐに謝らないと、ますます謝りにくくなる。
謝る見本になる
ミスをするのはダメな人間ではない。上司だからと言って、何でも部下より優れているわけではない。それは人としての奢りだ。自分の失敗を素直に謝罪できるということは、確固たる自信の裏返し。上司が自分の間違いを素直に認めれば、そういう雰囲気が全体に伝わり、部下もミスや失敗を報告しやすくなる。
例：
「私も以前、同じミスをしてしまったことがあります。誰でもミスをすることはあるから、気にしないで次回から改善していきましょう。」
5. 褒めることでモチベーションを高める
部下が成果を挙げた際には、具体的な褒め言葉を使ってモチベーションを高めよう。
- 悪い例：「そこそこ」「わりと」「それなりに」といった曖昧な言葉。「頑張ったね」「ラッキーだったな」「よくやった」
- 良い例：「この新しいプロジェクトでのアイディアは素晴らしかった。チーム全体の成果に貢献している」
「この企画書、データの取り方が顧客視点で分かりやすかったよ」と具体的にどの点が良かったのかを示すことが大切だ。 部下にとって、自分の成果・成功を上司が一緒に喜んでくれた、というのは嬉しく、励みにもなるものだ。また、事実だけでなく、自分の個人的な感情をひと言添えるといいだろう。例えば、「私も鼻が高かった」「感動したよ」などはとても印象的だ。
例：
「君の提案したマーケティング戦略は素晴らしいものでした。特にターゲット層の分析が詳細で、チーム全体に新しい展望をもたらしていますね。」
実践してもらう
１でも述べたように、指示や指導をした後、反復してもらうだけでなく、何かの作業であれば、すぐに目の前でやってもらい、指導したことが理解されたかを確認することも大切だ。できていたら、「上手にできているね」など「褒めること」で最後を締めくくるとよい。それが部下の自信につながり、モチベーション向上につながる。また、もし求めるようにできていなかったら、その場で、さらにチェックできるし、本人も自分の理解不足に気づきやすくなり、その後もフォローアップがしやすくなる。
基本的な心構え
穏やかな表情とゆっくりな口調を忘れずに
上司とは、スタッフよりも責任が重いのは言うまでもない。目標の予算達成などのプレッシャーを抱え、時にはその責務によるストレスが表情にも現れてしまい、気づかないうちに厳しい顔つきや厳しい口調になってしまうこともある。それはやむを得ないことではある。
しかし、イマドキの10代・20代の若い世代は、そういう態度に敏感だ。彼らは、SNSやLINEを通じて友達と常に繋がっていることが多いが、状況は理解できなくても空気を読む能力に優れている。もし彼らに不安なことがあって、上司に相談したくても、厳しい顔つきで、機嫌の悪そうな上司に近づくのは難しい場合がある。それにより対処が遅れ、問題を拡大してしまう危険性だって出てくる。
常に鏡をデスクに置いておく
だから、上司たるもの常に鏡を前にして、どんな時でも笑顔を心がけるようにしたい。さらに、厳しい話をしなければいけない場面でも、ここぞとばかりに怒りを前面に押し出してはいけない。部下を叱ることはストレス発散の場ではない。私が若かった頃はそんな上司がゴロゴロといた。時代は変わったのだ。それを反面教師としなくてはならない。
今、自分が目指すところは、ゆっくりとした口調で穏やかに伝えることである。こうすることで、「話の中身」が効果的に伝わりやすくなることは、私の経験上保証したい。
厳しさではなく、心のつながりがやる気を引き出す
上司は、部下を一人前にする責任があるため、当然ながら適切な指導を試みる傾向にある。しかしながら、10代・20代の若い部下たちにとって、「厳しさ」や「恐れ」を基盤としたアプローチが、萎縮を引き起こすことはもちろん、そのアプローチからやる気を引き出す効果があるかどうかについては大いに疑問が残る。
以前は学生なら、部活動に参加することはごく自然なことで、地域社会での交流もよくあったものだ。しかし、その時代はすでに過ぎ去り、現在の社会人は家族や親戚、学校以外で異なる年齢や立場の人々とのコミュニケーションの機会がほとんどなく、同年代の仲間との繋がりが中心となっていることが多い。この世代にとっては、「上司や年上の人」というだけで不安を感じ、その存在から感じるプレッシャーは、上の世代の人間が想像するより、はるかに大きいものなのだ。
しかしながら、同じ世代の仲間との繋がりが中心であることは、心のつながりをより大切にする性質があるとも言える。つまり、義務感や昇進の欲望といった「会社のために」「自己の向上」という観点ではなく、「この人のためにだったらがんばろう」という心のつながりがモチベーションの源となりやすい世代であると言えるのだ。友人のような関係性までではなくても、仕事とは別の楽しい会話を共有できる関係性を築いておくことはできるだろう。指導者としての立場にある部下とは、個人的な時間を尊重したり、アルコールを摂取しないといった選択を尊重することも必要だ。例えば、突然仕事終わりに食事に誘うよりも、適切なタイミングで共に休憩を取るくらいの距離感を保つことがおすすめだ。
部下を育てるための効果的な指導は、具体的な事実を挙げた指摘、失敗や問題の共有と解決策の探求、具体的なフィードバックの提供、共に成功を喜ぶ感情の表現、素直な謝罪と部下への理解に基づいている。
まとめ 心の余裕・人格の向上が結果を生む
部下を育てるための効果的な指導は、具体的な事実を挙げた指摘、失敗や問題の共有と解決策の探求、具体的なフィードバックの提供、共に成功を喜ぶ感情の表現、素直な謝罪と部下への理解に基づいている。換言すれば、今までとは違い、新しい価値観での人としての心の余裕や、上司としての人格の向上といった点がより重要視されていく時代に突入したと考えるべきであろう。上司としてこれらのポイントを意識して指導することで、部下の成長を支援し、チームのパフォーマンス向上に貢献することができるだろう。
部下を育てるための効果的な指導は、具体的な事実を挙げた指摘、失敗や問題の共有と解決策の探求、具体的なフィードバックの提供、共に成功を喜ぶ感情の表現、素直な謝罪と部下への理解に基づいている。
